各位聽(tīng)眾大家好，歡迎收聽(tīng)《國(guó)家應(yīng)急廣播——應(yīng)急檔案》，我是百寧。2011年3月11日，被稱(chēng)為黑色311，日本東北部海域爆發(fā)了一場(chǎng)大地震。電力不足、供應(yīng)鏈中斷、放射性物質(zhì)擴(kuò)散……嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)不僅考驗(yàn)著日本，而且，如何做到與自然和諧相處、如何應(yīng)對(duì)自然災(zāi)害，值得全人類(lèi)進(jìn)行深刻地反思。中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社出版了一本專(zhuān)門(mén)介紹這次地震的書(shū)籍《黑色311—日本大地震與危機(jī)應(yīng)對(duì)》，對(duì)這次災(zāi)難做了詳細(xì)記錄，也分析了其中我們需要借鑒的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，今天，我們就和您聊聊日本阪神大地震，第25集。

戰(zhàn)略創(chuàng)新也是災(zāi)后重建的一種新的方式，當(dāng)然這更需要?jiǎng)?chuàng)新精神和更大規(guī)模的授入，也就是利用這種災(zāi)難性事件，轉(zhuǎn)變公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或模式，實(shí)施重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，這種路徑一般僅限于少數(shù)企業(yè)，因?yàn)樗c公司特征、發(fā)展?fàn)顩r等復(fù)雜因素有著密切關(guān)聯(lián)。

作為汽車(chē)零部件廠商的曙剎車(chē)公司，以此次地震為契機(jī)，開(kāi)始徹底調(diào)整供應(yīng)鏈體系。信元久隆社長(zhǎng)指出，“我們準(zhǔn)備通過(guò)零部件與材料規(guī)格的通用化，構(gòu)建起全球分散化采購(gòu)體制該公司21家零部件供應(yīng)商當(dāng)中，有25家企業(yè)在此次地震中受災(zāi)。其中的福島縣境內(nèi)的供應(yīng)商更是受到東京電力公司福島第一核電處理密切關(guān)聯(lián)，復(fù)產(chǎn)遙遙無(wú)期。但是，作為整車(chē)企業(yè)供應(yīng)商的曙剎車(chē)公司，卻必須承擔(dān)其供應(yīng)責(zé)任。信元社長(zhǎng)指出，曙剎車(chē)公司準(zhǔn)備以此次地震重建為契機(jī)，我們要構(gòu)筑更好的供應(yīng)鏈，特別是在新興工業(yè)國(guó)家也建立不遜色于國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)。

不過(guò)，戰(zhàn)略創(chuàng)新也往往與修復(fù)以及生產(chǎn)轉(zhuǎn)移密切相關(guān)，或者經(jīng)常是三者被綜合考慮。例如松下公司就決定在修復(fù)受損工廠的同時(shí)，考慮國(guó)內(nèi)重新布局，進(jìn)行生產(chǎn)轉(zhuǎn)移，而且，結(jié)合未來(lái)重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)而實(shí)施戰(zhàn)略創(chuàng)新。公司決定將鋰電池業(yè)務(wù)大舉向中國(guó)轉(zhuǎn)移，這既是考慮到生產(chǎn)成本，同時(shí)也兼顧了未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)的因素。

此次大地震給企業(yè)一個(gè)重要啟示就是，企業(yè)應(yīng)該建立起應(yīng)對(duì)自然災(zāi)害或突發(fā)事件的危機(jī)管理體制。對(duì)此，豐田公司應(yīng)對(duì)2008年以來(lái)的“質(zhì)量門(mén)”事件經(jīng)驗(yàn)具有重要啟示意義。

2009年8月底，美國(guó)發(fā)生的一起車(chē)禍引爆了豐田一系列質(zhì)量問(wèn)題，剛剛登上世界第一寶座的豐田汽車(chē)幾乎因該事件而被拖垮。9月29日開(kāi)始，豐田實(shí)施了史無(wú)前例的大規(guī)模召回，在短短五個(gè)月內(nèi)竟然實(shí)施了7次召回，包括自主維修，涉及車(chē)輛逼近140萬(wàn)臺(tái)的天量。其實(shí)，早在2004年8月日本國(guó)內(nèi)就爆出豐田質(zhì)量問(wèn)題，當(dāng)時(shí)是豐田越野車(chē)因轉(zhuǎn)向失靈而發(fā)生事故。2006年7月，包括退休和在職的豐田三名質(zhì)量管理部長(zhǎng)被起訴，警方指控豐田涉嫌隱瞞產(chǎn)品缺欠問(wèn)題。

雖然釀成此次危機(jī)有著深層原因，但直接原因是豐田公司缺少應(yīng)有的危機(jī)管理體制。從技術(shù)角度來(lái)看，無(wú)論是腳墊、踏板還是剎車(chē)問(wèn)題，這既非高端技術(shù)問(wèn)題，對(duì)豐田更非不可克服的難題，關(guān)鍵是管理層面缺少有效的危機(jī)管理機(jī)制。

首先，豐田內(nèi)部沒(méi)有建立起有效的危機(jī)監(jiān)測(cè)與預(yù)警機(jī)制。據(jù)豐田相關(guān)人土透露，在接到顧客投訴后，由于豐田技術(shù)部門(mén)分工太細(xì)，難以判斷由誰(shuí)負(fù)責(zé)，因此，投訴無(wú)法及時(shí)得到解決。日本國(guó)內(nèi)的質(zhì)量案件就證明了這一點(diǎn)。據(jù)警方資料顯示，早在1995-1999年豐田內(nèi)部報(bào)告中就出現(xiàn)5項(xiàng)缺欠問(wèn)題，但卻沒(méi)有引起重視。美國(guó)案件也是一樣，其實(shí)早在2004年豐田就曾接到類(lèi)似質(zhì)量投訴，但因?yàn)闆](méi)有內(nèi)部危機(jī)監(jiān)測(cè)預(yù)警體制，所以問(wèn)題一直被擱置。

其次，作為跨國(guó)大企業(yè)，龐大的組織體制內(nèi)部出現(xiàn)了信息不暢問(wèn)題，造成危機(jī)信號(hào)難以傳導(dǎo)到?jīng)Q策層。豐田在全球各地?fù)碛?2萬(wàn)名員工，龐大的組織體制成為信息傳遞受阻的客觀因素。作為豐田新技術(shù)象征的第三代普銳斯，在上市不久就有剎車(chē)問(wèn)題的投訴，但其主管副社長(zhǎng)卻是在接受日本國(guó)土交通省召見(jiàn)時(shí)才得到相關(guān)信息。美國(guó)案件更是如此，因?yàn)槊绹?guó)豐田的最高決策權(quán)仍在日本的豐田總部，這無(wú)疑會(huì)更延長(zhǎng)信息的傳遞時(shí)間，信息的準(zhǔn)確性也會(huì)在傳遞中受損。

最后，危機(jī)出現(xiàn)之后，企業(yè)的決策與處理同樣存在嚴(yán)重失誤。美國(guó)案件是在爆發(fā)死亡事故2個(gè)月之后，豐田才作出大規(guī)模召回的決策，而且，該決策也是在美國(guó)政府強(qiáng)大壓力之下才實(shí)施的。其后豐田又宣布實(shí)施兩次“自主維修”而非召回，這種對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題“猶抱琵琶半遮面”的曖昧態(tài)度，顯然會(huì)極大損害企業(yè)自身品牌與形象。此后，在社會(huì)各界對(duì)豐田惡評(píng)如潮之際，豐田仍然堅(jiān)持且戰(zhàn)且退策略，而不是徹底解決問(wèn)題，這致使豐田更加陷入被動(dòng)處境。

企業(yè)最高決策層缺乏危機(jī)意識(shí)是最嚴(yán)重的問(wèn)題。在美國(guó)案例中，豐田高層最初并未認(rèn)識(shí)到問(wèn)題有多嚴(yán)峻，這導(dǎo)致最高責(zé)任者豐田章男遲至2月5日才出面公開(kāi)致歉，距離那場(chǎng)車(chē)禍已經(jīng)有5個(gè)月之久，距離第一次大規(guī)模召回也有4個(gè)月。而且，就在此前一天，豐田負(fù)責(zé)質(zhì)量的常務(wù)董事橫山裕行仍在強(qiáng)調(diào)豐田普銳斯等車(chē)型沒(méi)有剎車(chē)問(wèn)題，相關(guān)投訴只是駕駛者的不同感受而已。而5天之后，豐田卻宣布對(duì)該車(chē)型實(shí)施第5次大規(guī)模召回。更嚴(yán)重的是，當(dāng)美國(guó)眾議院提出要求豐田公司社長(zhǎng)出席2月24日聽(tīng)證會(huì)作證，豐田決策層態(tài)度仍然播擺不定，2月17日還宣布由豐田美國(guó)最高法人代表稻葉良睨出席，2天之后又被迫宣布豐田章男親自出席聽(tīng)證會(huì)。

顯然，豐田質(zhì)量危機(jī)并不能說(shuō)明其產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)出現(xiàn)了大幅下滑，但是，由于缺少危機(jī)管理體制，使得豐田在此次突發(fā)事件應(yīng)對(duì)過(guò)程中的表現(xiàn)顯得捉襟見(jiàn)肘、窮途末路。而且，在品牌形象以及公司信譽(yù)方面的損失，甚至要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于利潤(rùn)層面，這恐怕需要豐田長(zhǎng)時(shí)期的努力才能彌補(bǔ)的。無(wú)論豐田章男如何強(qiáng)調(diào)豐田一貫重視問(wèn)題并積極改善，他都將無(wú)法挽回失去的消費(fèi)者信賴(lài)。

這場(chǎng)大地震也考驗(yàn)著整個(gè)“日本制造”體系，它不僅給災(zāi)區(qū)企業(yè)造成巨大經(jīng)濟(jì)損失，而且，供應(yīng)鏈的中斷以及電力缺乏導(dǎo)致的難以短時(shí)期恢復(fù)生產(chǎn)等因素，都使得全球產(chǎn)業(yè)分工體系之下的日本企業(yè)面對(duì)嚴(yán)峻考驗(yàn)。如何維護(hù)客戶(hù)利益、如何盡早修復(fù)產(chǎn)業(yè)鏈、如何維護(hù)終端消費(fèi)者利益，而不僅僅一味地只注意自身利益，這是一個(gè)企業(yè)能夠獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就應(yīng)該建立起企業(yè)內(nèi)部完善的危機(jī)管理體制。在此次大地震中，富士通公司正是憑借此前確立的危機(jī)管理體制，才能夠在10天之內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)轉(zhuǎn)移。IHI公司正是考慮到客戶(hù)利益，才決定實(shí)施委托生產(chǎn)，來(lái)維護(hù)美國(guó)波音和歐洲空中客車(chē)的利益，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這些舉措又都維護(hù)了公司自身的利益。

毫無(wú)疑問(wèn)，此次特大地震給整個(gè)“日本制造”造成了重創(chuàng)，2011年4月23日日本銀行總裁白川方明指出，日本斷裂的供應(yīng)鏈至少要到2011年8月份才能徹底修復(fù)。作為“日本制造”的代表企業(yè)豐田汽車(chē)則在4月22日表示，豐田要到2011年11-12月份才能恢復(fù)到震前生產(chǎn)水平，目前其國(guó)內(nèi)生產(chǎn)僅是正常產(chǎn)量的50%，而海外產(chǎn)量則僅是正常狀態(tài)的40%，地震后一個(gè)半月時(shí)間里，豐田已造成50萬(wàn)臺(tái)規(guī)模的減產(chǎn)。

那么，這種巨大打擊是否會(huì)導(dǎo)致整個(gè)“日本制造”陷入逐步衰退、甚至是一蹶不振的境地呢?回答這個(gè)問(wèn)題就涉及“日本制造”的“底力”或所謂深層競(jìng)爭(zhēng)力的分析了。

外界對(duì)于日本企業(yè)管理模式的認(rèn)識(shí)，曾經(jīng)存在僅停留在“三種神器論”的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。事實(shí)上，日本模式絕非僅用這三個(gè)特征就能概括的，它既是一個(gè)復(fù)雜的體系，同時(shí)這個(gè)體系又是在動(dòng)態(tài)發(fā)展中的。

最早提出“三種神器論”的是美國(guó)學(xué)者詹姆斯•阿貝格林，他把日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特征歸納為“終身雇傭、年功序列和企業(yè)內(nèi)工會(huì)”等三大特征，認(rèn)為日本企業(yè)性質(zhì)屬于前工業(yè)化時(shí)代非工業(yè)化性質(zhì)社會(huì)組織和各種關(guān)系，并無(wú)任何禮贊意義。十年之后，當(dāng)日本躋身于資本主義世界第二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)之后，其企業(yè)模式也廣受關(guān)注，評(píng)價(jià)也轉(zhuǎn)向褒美為主。1972年，OECD發(fā)表《對(duì)日特別調(diào)查報(bào)告書(shū)》，正式將終身雇傭、年功序列和企業(yè)內(nèi)工會(huì)稱(chēng)為日本式經(jīng)營(yíng)“三大神器”。自此，這種僅僅局限于勞動(dòng)層面的管理特征，就被認(rèn)為是日本模式的特征。

不容否認(rèn)的是，“三大神器”確實(shí)曾經(jīng)極大促進(jìn)了日本企業(yè)的發(fā)展，其作用包括：實(shí)現(xiàn)了雇傭穩(wěn)定，企業(yè)可對(duì)人力資本進(jìn)行長(zhǎng)期投資，員工也樂(lè)于接受各種培訓(xùn)；促進(jìn)了技術(shù)進(jìn)步，員工支持企業(yè)購(gòu)進(jìn)先進(jìn)設(shè)備和實(shí)施創(chuàng)新，形成了工序創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)；節(jié)省了經(jīng)營(yíng)成本，雇傭成本大幅減少，且漸進(jìn)工資制等于也讓員工分擔(dān)了部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；勞資協(xié)調(diào)式工會(huì)體制，有利于培養(yǎng)員工的企業(yè)歸屬感，產(chǎn)生凝聚力；鑄就了低失業(yè)率，日本失業(yè)率一直居于發(fā)達(dá)國(guó)家最低狀態(tài)。

然而，“三大神器”僅是日本模式的外在特征，其內(nèi)部則是一個(gè)復(fù)雜而有機(jī)的整體體系，各種構(gòu)成要素之間相互聯(lián)系、相互影響，并呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)變化的特征。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上，日本企業(yè)更重視長(zhǎng)期利益而非短期利潤(rùn)。日本企業(yè)普遍以長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)，形成了重視市場(chǎng)占有率而非短期利潤(rùn)的特征。在決策方式上，更傾向于集團(tuán)主義和自下而上方式，而非個(gè)人決斷和自上而下方式。日本企業(yè)一般采取集體決策方式，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)責(zé)任，形成了獨(dú)具特色的稟議制度、小集團(tuán)活動(dòng)以及提案制度等頗具特色的子體制。在外部關(guān)系上，更重視長(zhǎng)期交易關(guān)系，而不是僅看重價(jià)格等因素。日本企業(yè)非常重視建立長(zhǎng)期交易體制，為此還形成了系列化、集團(tuán)化組織特征。在治理模式上，更具有經(jīng)營(yíng)者支配和重視員工利益的特征，此外，主銀行體制、相互持股制等都是日本公司治理的鮮明特征。在生產(chǎn)方式上，強(qiáng)調(diào)零庫(kù)存和高品質(zhì)，以豐田生產(chǎn)方式為代表形成了生產(chǎn)模式。在生產(chǎn)中，非常注重高質(zhì)量，同時(shí)又實(shí)施嚴(yán)格的成本控制反對(duì)浪費(fèi)，創(chuàng)造出一系列新的生產(chǎn)管理體制，如TQC質(zhì)量管理體制、POS信息管理體制等。

在日本企業(yè)中，一般都是現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人提出問(wèn)題或解決問(wèn)題方案，也就是企業(yè)基層管理者“提案”。這種提案都是從現(xiàn)場(chǎng)主義出發(fā)的，因?yàn)樘岚溉俗盍私夂褪煜がF(xiàn)場(chǎng)情況。然后，“提案”逐級(jí)上報(bào)，并在各部門(mén)之間“回議”、“合議”，并簽字蓋章，最后形成統(tǒng)一文件上交最高決策層，由社長(zhǎng)拿出最終意見(jiàn)。1981年一項(xiàng)調(diào)查顯示，當(dāng)時(shí)仍有88.3%的日本企業(yè)采納這種稟議制度。正因于此，相對(duì)歐美而言，日本企業(yè)的決策速度似乎明顯滯后。但是，由于相關(guān)信息已經(jīng)在組織內(nèi)部得到充分交流和傳播，因此，一旦該議案獲批，其實(shí)施速度非常之快。以豐田進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)為例1998年豐田正式進(jìn)入中國(guó)，到2004年就建立起成都、天津、長(zhǎng)春、廣州等四大生產(chǎn)基地，用6年時(shí)間就完成了大眾汽車(chē)歷經(jīng)20年的戰(zhàn)略布局。

系列承包體制則是汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的重要生產(chǎn)模式。這是一種汽車(chē)廠商與零部件供應(yīng)商之間形成的高效垂直分工體系，它曾被視為是日本汽車(chē)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的重要原因之一。其特征是圍繞某家汽車(chē)廠商，會(huì)形成了一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)或四級(jí)供應(yīng)商，它們形成了所謂系列化的承包體制，也就是以最終汽車(chē)廠商為中心的垂直分工體系。其優(yōu)點(diǎn)在于，對(duì)于汽車(chē)生產(chǎn)商而言，零部件供給得到保證、有效防止技術(shù)外泄、開(kāi)發(fā)周期可以大幅縮短，經(jīng)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)可以降低；而對(duì)于供應(yīng)商而言，能夠提高技術(shù)能力，獲得穩(wěn)定利潤(rùn)、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等。

然而，日本管理模式也是一直處于變化之中的，特別是20世紀(jì)90年代以來(lái)，伴隨經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨變，該模式也發(fā)生了巨變。最顯著變化在于融資方式和雇傭體制層面。1992年泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰之后，日本陷入“失落的十年”。在此期間，日本模式的主銀行體制和相互持股制度明顯衰落，年功序列制的范圍也大幅縮小，不過(guò)，終身雇傭制仍然是制造業(yè)用工制度的重要特征。

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