各位聽眾大家好，歡迎收聽《國家應(yīng)急廣播——應(yīng)急檔案》，我是百寧。2011年3月11日，被稱為黑色311，日本東北部海域爆發(fā)了一場大地震。電力不足、供應(yīng)鏈中斷、放射性物質(zhì)擴散……嚴(yán)峻的現(xiàn)實不僅考驗著日本，而且，如何做到與自然和諧相處、如何應(yīng)對自然災(zāi)害，值得全人類進(jìn)行深刻地反思。中國財政經(jīng)濟出版社出版了一本專門介紹這次地震的書籍《黑色311—日本大地震與危機應(yīng)對》，對這次災(zāi)難做了詳細(xì)記錄，也分析了其中我們需要借鑒的經(jīng)驗教訓(xùn)，今天，我們就和您聊聊日本阪神大地震，第26集。

日本是個自然資源貧瘠的國家，除了少量的煤礦和銅礦之外，再沒有其他的自然資源。對于發(fā)展工業(yè)而言，這顯然屬于嚴(yán)重的先天不足。無論是亞當(dāng)·斯密，還是大衛(wèi)·李嘉圖，特別是要素稟賦論者，都認(rèn)為自然要素稟賦制約著一個國家的發(fā)展模式。然而，日本卻信奉德國李斯特的幼稚工業(yè)保護論，即一國的資本和勞動存量是在不斷變化的，技術(shù)進(jìn)步可以將劣勢產(chǎn)業(yè)改造為優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。

篤信技術(shù)進(jìn)步可以改變自然稟賦劣勢的日本人，自明治維新以來就進(jìn)行了大膽嘗試，無論是政府還是企業(yè)都熱衷于從西方引進(jìn)最先進(jìn)的技術(shù)，但并非到此為止，而是在充分消化和吸收所引進(jìn)的技術(shù)基礎(chǔ)之上，實施日本式的技術(shù)創(chuàng)新，最終實現(xiàn)“日本制造”的技術(shù)進(jìn)步。

在技術(shù)引進(jìn)方面，日本政府發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。明治維新之后，日本政府沒有像西方國家那樣任由民間力量自由發(fā)展，而是以建立官營“模范工廠”方式，由政府直接出面引進(jìn)技術(shù)和設(shè)備創(chuàng)辦現(xiàn)代工廠，起點是1872年大藏省引進(jìn)法國技術(shù)設(shè)備創(chuàng)辦的富岡制絲廠。十年之后，這些模范工廠被政府以低價轉(zhuǎn)給民間經(jīng)營，但政府仍然引導(dǎo)著技術(shù)引進(jìn)。1948年通產(chǎn)省新設(shè)了工業(yè)技術(shù)廳，作為政府推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步的專門機構(gòu)，負(fù)責(zé)掌握日本技術(shù)發(fā)展水平、完善國家實驗研究體制、促進(jìn)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化以及引進(jìn)外國技術(shù)等。從1952年開始，日本再度有組織地大規(guī)模引進(jìn)國外技術(shù)，此后9年間，僅甲種技術(shù)就引進(jìn)了1265件。

在政府的引導(dǎo)和鼓勵之下，企業(yè)層面也掀起了引進(jìn)技術(shù)的高潮。由于二戰(zhàn)原因，日本與歐美之間的技術(shù)交流渠道被打斷，日本的技術(shù)進(jìn)步出現(xiàn)停滯現(xiàn)象。二戰(zhàn)初期，在發(fā)電、電機、鐵道車輛及造船等制造領(lǐng)域，日本與美國的技術(shù)差距在10年左右。在技術(shù)引進(jìn)方式上，企業(yè)則根據(jù)自身條件選擇了不同方式。以汽車為例，日產(chǎn)汽車、日野汽車、五十鈴汽車以及三菱汽車等，都選擇直接引進(jìn)外國產(chǎn)品、專利方式，而豐田汽車、本田技研等，則選擇了RE自主研發(fā)方式。

在生產(chǎn)管理方面，日本與歐美之間同樣存在著極大差距。戰(zhàn)后初期，美國已經(jīng)普及了福特方式，其生產(chǎn)效率大概是日本的8倍左右。2于是，學(xué)習(xí)福特方式也成為20世紀(jì)50年代日本企業(yè)引進(jìn)技術(shù)的一種方式，豐田公司在這方面捷足先登。1950年，豐田公司三名高管相繼訪美，豐田工業(yè)公司常務(wù)董事豐田英二和齋藤尚一、豐田銷售公司總經(jīng)理神谷正太郎。訪問少則一個半月、多則長達(dá)五個月之久，豐田細(xì)致入微地學(xué)習(xí)和領(lǐng)會了福特生產(chǎn)方式以及通用銷售模式。與此同時，豐田還比照福特汽車最現(xiàn)代化的魯奇工廠為樣板，實施了一場史無前例的大規(guī)模設(shè)備更新，此次“生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化五年計劃”（1951至1955年）總耗資高達(dá)58億日元。在管理體制方面，豐田公司還引進(jìn)了美國福特公司的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、流水線生產(chǎn)、改善提案制度、企業(yè)培訓(xùn)體制、QC質(zhì)量管理體制等，這些都成為創(chuàng)造豐田生產(chǎn)方式的重要基石。

雖然是在引進(jìn)和學(xué)習(xí)歐美體制，但一開始，日本就確立了與之分庭抗禮的宏偉目標(biāo)。這正如豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一所指出的，豐田生產(chǎn)方式肩負(fù)著戰(zhàn)后日本汽車產(chǎn)業(yè)的宿命，其多品種、小批量的特征既是市場制約的結(jié)果，同時也是為了應(yīng)對歐美大量生產(chǎn)方式的競爭壓力，為了生存就必須不斷試錯，最終形成了這種體系化的生產(chǎn)模式。

在資金、技術(shù)、設(shè)備、勞動力素質(zhì)及管理等方面，日本企業(yè)根本不能與歐美同日而語。那么自己的生存空間在哪呢?日本企業(yè)首先確立以國內(nèi)市場為立足點，充分利用國家限制外資的政策。但是，戰(zhàn)爭及經(jīng)濟蕭條又使市場需求非常弱小。于是，盡力降低成本和盡量細(xì)分市場，成為日本企業(yè)的兩大著力點。因此，消除浪費、構(gòu)建“多品種、小批量”生產(chǎn)體制就成為日本企業(yè)創(chuàng)新的目標(biāo)。大野耐一提出要“徹底消除一切浪費”。于是，在引進(jìn)福特方式過程中，豐田則以“零庫存”為目標(biāo)，相繼開發(fā)出看板方式、準(zhǔn)時生產(chǎn)體制、自動化生產(chǎn)體制、構(gòu)建起多品種、小批量的倒流水生產(chǎn)方式。

國內(nèi)市場的激烈競爭使日本企業(yè)普建立起低成本的競爭優(yōu)勢。為了獲得競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品質(zhì)量又成為企業(yè)創(chuàng)新的新目標(biāo)。此后，日本制造業(yè)逐步形成了QCDF標(biāo)準(zhǔn)。

Q（Quality）即產(chǎn)品質(zhì)量。日本企業(yè)普遍以“綜合產(chǎn)品質(zhì)量”為衡量標(biāo)準(zhǔn)，它是以產(chǎn)品能帶給用戶怎樣的顧客滿足來界定，也就是傳遞給客戶的產(chǎn)品信息所具有的魅力和說服力。綜合產(chǎn)品質(zhì)量包括設(shè)計質(zhì)量和適應(yīng)質(zhì)量，前者是設(shè)計階段賦予產(chǎn)品的功能、性能及外觀，后者是這種設(shè)計質(zhì)量能否完整無缺地傳遞給客戶，它包括生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)。

C（Cost）即產(chǎn)品成本。在日本企業(yè)看來，成本管理包括狹義和廣義兩種。狹義成本管理是通過測定和分析標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本之間的差異，盡量將實際成本維持在標(biāo)準(zhǔn)成本附近的短期、靜態(tài)管理方法。廣義成本管理則融入了改善活動并不斷修改成本標(biāo)準(zhǔn)來降低成本，重視企劃與設(shè)計階段“成本規(guī)劃”的作用。二者有機結(jié)合是企業(yè)成本控制能力的標(biāo)志。如豐田成本管理體系就形成了“成本規(guī)劃→成本維持→成本改善”完善管理體制。它更重視成本規(guī)劃，因為“規(guī)劃設(shè)計階段是降低成本的最佳階段，它相當(dāng)于制造階段的10倍功效”。

D（Delivery）即產(chǎn)品交貨期。日本企業(yè)非常重視這項指標(biāo)，它們普遍認(rèn)為從顧客來看，訂貨至交貨時間長短非常關(guān)鍵，如果等待時間過長，即便是物美價廉產(chǎn)品，其購買欲望也會喪失，因此，交貨期是產(chǎn)品競爭力的重要構(gòu)成。交貨期管理既受產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)時間制約，同時也與訂單式生產(chǎn)或計劃式生產(chǎn)相關(guān)。日本模式強調(diào)把交貨期管理與產(chǎn)品開發(fā)、工程管理以及庫存管理結(jié)合起來，其重點是縮短開發(fā)時間、盡量減少庫存、強化工程控制。日本企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)周期顯著低于歐美企業(yè)，以汽車為例，20世紀(jì)80年代日本新車開發(fā)周期平均為43個月，而歐洲為63個月，美國為62個月。這顯然與其獨特的開發(fā)體制密切相關(guān)，如豐田主查體制、本田RAD體制等。后期工程管理和庫存管理同樣非常重要，日本企業(yè)普遍建立了日程管理、物料需求計劃、工數(shù)計劃及能力負(fù)荷分析等工具。其中，豐田的四階段訂單式生產(chǎn)體系非常高效，它由年度、月度、旬度及最終的組裝生產(chǎn)計劃所構(gòu)成，其月度生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)之間誤差僅為10%。

F（Flexibility）即柔性生產(chǎn)體制。日本企業(yè)普遍認(rèn)為，生產(chǎn)體制必須能夠靈活地應(yīng)對多變的經(jīng)營環(huán)境以及多元化的市場需求，打造這種柔性生產(chǎn)體制成為其努力方向。如今，以“多品種、小批量”為特征的TPS生產(chǎn)體制，已經(jīng)廣為日本制造企業(yè)所接受，甚至擴展至服務(wù)行業(yè)。然而，任何增加或減少產(chǎn)量及批量，都會抬高企業(yè)成本。TPS方式則通過產(chǎn)品間的零部件通用化以及生產(chǎn)線的共通化來克服這一難題。

20世紀(jì)80年代以來，QCDF標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)成為日本企業(yè)努力追求的經(jīng)營目標(biāo)。也就是通過更低的成本投人、更短的交貨周期、更柔性化的生產(chǎn)體制。這種組織化、制度化的創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)，成為日本企業(yè)獲得國際競爭優(yōu)勢的重要原因。

從能力構(gòu)筑論的角度出發(fā)，企業(yè)競爭力可以分為表層競爭力和深層競爭力，表層竟?fàn)幜χ苯又沃髽I(yè)的盈利表現(xiàn)，而盈利表現(xiàn)恰恰又是外界關(guān)注一個企業(yè)的焦點所在。也就是說，利潤表現(xiàn)往往是評價所有企業(yè)的最直觀也是最搶眼的部分。在此次大地震中受損的企業(yè)，其2011年度的利潤表現(xiàn)必然不佳，甚至極有可能出現(xiàn)負(fù)利潤情況，那么，是否因此就可以判定其競爭力嚴(yán)重受損了呢?

答案顯然是否定的，因為對于一個企業(yè)而言，深層競爭力才是其核心競爭力所在。作為表層競爭力的構(gòu)成，諸如價格、交貨速度、產(chǎn)品魅力等非常容易受到外界環(huán)境因素影響。如此次地震所造成的供應(yīng)鏈問題以及供電不足問題，都會直接致使企業(yè)交貨速度下降，而這些因素也必然會最終以利潤形式表現(xiàn)出來。以豐田汽車為例，地震以來的一個半月，就已造成減產(chǎn)50萬臺，真正恢復(fù)正常生產(chǎn)要到2011年11-12月份，因此，其2011年全年銷量770萬臺的目標(biāo)難以完成。但事實上，豐田的深層競爭力并未受到地震影響其生產(chǎn)效率、研發(fā)能力、設(shè)計質(zhì)量等依然如故，而支撐這種深層競爭力的組織能力更不會因為地震而受損。

如果福島核危機的陰云長期不散，那么日本企業(yè)的災(zāi)后重建就會面臨嚴(yán)重阻力，再加上電力也可能因此處于長期不足，這就有可能傷及企業(yè)的深層競爭力。同樣以豐田為例，如果產(chǎn)能長期難以恢復(fù)正常的話，那么不僅其市場份額會被其他廠商所逐步侵蝕，其供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性、公司的研發(fā)力量甚至企業(yè)的組織文化都有可能受到損害。尤其是技術(shù)進(jìn)步受到影響的話，那么豐田的競爭優(yōu)勢將會逐步喪失殆盡。當(dāng)前，技術(shù)進(jìn)化的步伐日新月異，作為一個行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，必須具備保持和維護自身技術(shù)優(yōu)勢的能力，這樣才能在激烈的市場競爭中致勝。

第二次世界大戰(zhàn)之后，戰(zhàn)敗國的日本再次迅速崛起于廢墟之上，并于1968年成為資本主義陣營的第二大經(jīng)濟強國。一百年的日本工業(yè)史證明技術(shù)創(chuàng)新完全可以克服自然稟賦配置的嚴(yán)重不足。

這種經(jīng)驗在企業(yè)管理層面同樣得到很好的體現(xiàn)。嚴(yán)重缺乏近代化技術(shù)的日本，發(fā)動了一次次全面而徹底學(xué)習(xí)活動，更為重要的是，這種學(xué)習(xí)活動是基于日本的，它同時被積極賦予了再創(chuàng)新活動—改善型創(chuàng)新。

國家應(yīng)急廣播—應(yīng)急檔案，今天，為您講述：黑色311，日本阪神大地震，也希望能引起大家的思考。我是百寧，明天見！